ISO 9001:2015 – Topledelsens synspunkt
I 2014 gennemførte vi mere end 119 kvalitative interviews med danske kvalitetschefer baseret på deres tanker om de nye (dengang) ISO 9001:2015 regler. Denne artikel vil rapportere vores konklusioner fra disse feltstudier og forklare, hvordan nogle organisationer var i stand til at bruge ISO 9001 til at forbedre deres kvalitetsstyring.
På det tidspunkt måtte mange organisationer foretage betydelige skift i deres kvalitetsstyring for at imødekomme de nye krav. Mens andre allerede opfyldte kravene i ISO 9001: 2015. Vi konstaterede, at den væsentligste ændring for uforberedte virksomheder ofte var at inkludere topledelsen. Før vi går nærmere ind på vores resultater, er her specifikationen.
ISO 9001:2015 feltstudiet i korte træk:
- Varighed fra juni til december 2014.
- Kontakt til mere end 344 danske kvalitetschefer og driftschefer.
- 1 times semistruktureret interview med 119 af dem, hvor vi fortalte om, hvordan de arbejder med kvalitetsstyringssystemer i dag, og hvilke udfordringer de forudser for 2015.
- 7 interviews med fagfolk, der primært er ansvarlige for revisorer og certificeringsbureauer.
Af hensyn til deltagernes anonymitet vil vi kun præsentere generelle konklusioner og observationer.
Det, vi afdækkede, var, at ikke alle organisationer havde udviklet sig fra kvalitetssikring til kvalitetsstyring. Faktisk så mange brancher formålet med kvalitet udelukkende for at imødekomme forventningerne til eksterne krav som ISO 9001: 2015.
For at være ISO 9001-certificeret skal organisationens kvalitet fokusere på aktiviteter og processer for tværfunktionelt teamwork. Et værdikædediagram på en enkelt side er ikke længere nok.
Det betyder, at ledelsen skal tilpasse sig og ændre sig for at afspejle den daglige, kollektive læring af medarbejderne i organisationen.
Ledelsessystemet og forbedringer ses som to forskellige ting
De mest kompetente organisationer har integreret deres processer og arbejdsinstruktioner i ét system alene. Her er kravene fra eksterne standarder som ISO 9001, ISO 27001, ISO 14001 og ISO 13485, der er en implicit del af organisationernes formelle arbejdsbeskrivelser. Desuden har de integreret kvalitetsstyring, tværfunktionelle forbedringer og nogle gange også HR og CSR under den samme leder.
I de fleste tilfælde har organisationerne adskilt kvalitet fra det daglige forbedringsarbejde. Her arbejder kvalitetsfunktionen hårdt på at fange hyppige ændringer, som for eksempel forekommer i bestyrelsesmøder til produktion. Resultatet er, at arbejdsbeskrivelser hovedsageligt er generelle og mest bruges under revisioner. På denne måde er kvaliteten af arbejdet retrospektiv.
Vi fandt imidlertid også mange organisationer, hvor tværfunktionelle teams mødes ofte for at analysere klager og fejl og definere korrigerende handlinger.
Start gratis prøve
Tilmeld dig en 30-dages prøveperiode.
Der kræves intet kreditkort.
Et “formelt ejet system” bortset fra organisationen
De fleste organisationer har (mere eller mindre) formelt definerede procesejere. I praksis skal procesejeren være lig med den ansvarlige funktion. På denne måde er lederen af logistik procesejer for forsyningskædeprocesser, og salgschefen er procesejer af salgsprocessen. Hermed er procesorientering mere af navn end i fakta. Vi hørte overalt, at procesejere sjældent tager ansvar for de processer, systemet beskriver, de skal – med undtagelse af den årlige ledelsesgennemgang.
Kvalitetschefer håndterer ofte et tværfunktionelt perspektiv. Selvom det er en god position, er den svær at udnytte, hvis du bliver set som “dokumentationschefen”.
Introduktion til “risikobaseret tænkning”
Jeg læste en artikel om risikobaseret tænkning , som argumenterede for, at det er naturligt for os alle. Derfor er det unødvendigt at inkludere det i ISO 9001: 2015-standarden. Selvom dette kan være sandt på individuel basis, er det meget svært at se, hvordan dine handlinger kan påvirke en anden afdeling, for eksempel. Systemisk risiko, og det kræver et omfattende procesoverblik over de involverede personer. Folk skal forstå, hvordan deres handlinger påvirker den samlede proces. Derfor er risikobaseret tænkning så vigtig.
Nogle organisationer havde allerede tværfunktionelle risikobaserede analyser på plads. Men for flertallet ville dette være en helt ny opgave og ville vise sig udfordrende at implementere på en måde, der måler risiko på tværs af alle berøringspunkter.
Vores perspektiv på ISO 9001:2015
ISO 9001:2015 bringer et nyt fokus – topledelsen skal være aktivt involveret ved at tage et aktivt ansvar i stedet for at uddelegere hele opgaven.
Men det er meget svært virkelig at involvere andre. Det kræver kvalificerede fagfolk at give slip på viden. Din måde kan objektivt set være den rigtige måde, men det hjælper ikke, hvis dine kolleger ikke accepterer det som deres måde. Eller hvis de ikke kan udføre det. Konfutse opsummerer dette meget godt:
“Fortæl mig, og jeg vil glemme; vis mig, og jeg kan huske; involvere mig, og jeg vil forstå.
Har du stadig brug for at implementere ISO 9001:2015? Se her, hvordan Gluu kan hjælpe din organisation med at opfylde eksterne standarder.
Dette indlæg blev oprindeligt offentliggjort i 2014 og revideret den 25. februar 2019.
Start gratis prøve
Tilmeld dig en 30-dages prøveperiode.
Der kræves intet kreditkort.
Hyppigt stillede spørgsmål
Den nye ISO 9001:2015-standard lægger øget vægt på topledelsens rolle. Det underbygger især behovet for, at ledelsen er involveret i at tilpasse kvalitetspolitikkerne til organisationens strategiske retning. Det kræver en løbende forpligtelse til at forbedre kvalitetsstyringssystemet. Standarden øger også kravet til topledelsen om at tage hensyn til de berørte parters behov og forventninger og at styre de risici og muligheder, der er forbundet med dem.
For at opnå ISO 9001:2015-standarden bør topledelsen investere i stærkt lederskab. Det indebærer at sætte en strategisk retning for organisationen, beslutte politikker og mål og give personalet mulighed for at gennemføre disse mål. Desuden bør de fremme en kultur med løbende forbedringer, hvor hver proces regelmæssigt evalueres for potentielle forbedringer. Endelig bør ledelsen sikre, at de rette ressourcer er på plads til at understøtte kvalitetsinitiativerne: Dette omfatter personale, uddannelse og de nødvendige værktøjer og udstyr.
Implementeringen af ISO 9001:2015-standarden kan medføre flere udfordringer for topledelsen. Det kan være modstand mod forandring i organisationen, manglende forståelse eller ressourcer til at håndtere de nye specifikationer, fastsættelse og styring af præstationsindikatorer samt kompleksiteten i at integrere den nye standard med allerede eksisterende ledelsessystemer. For at overvinde dem kræves proaktiv planlægning og engagement.
